Waarom organisaties blijven hangen in starten met verbeteren

En waarom hun ‘pilots’ vaak niet meer zijn dan proefballonnen

Veel organisaties zeggen het te willen: verbeteren, leren, innoveren. In de praktijk komt dit vaak tot uiting in ‘pilots’. Een nieuwe manier van werken, een andere aanpak, een experimenteel traject; klein beginnen, en dan mogelijk groter maken.

Maar wat als we eerlijk zijn? Veel van deze pilots zijn helemaal geen pilots.

Een pilot vergt namelijk voorbereiding, afbakening, structuur en besluitkracht:

• Wat willen we precies onderzoeken?

• Hoe meten we succes?

• Wanneer en hoe besluiten we over opschaling of stopzetting?

In de praktijk zien we iets anders: organisaties starten met verbeteren onder het mom van een pilot, maar laten de essentiële randvoorwaarden achterwege. Het gevolg: beweging zonder richting, actie zonder gevolg, en uiteindelijk... teleurstelling.

De schijnpilots die geen besluitmoment kennen

Echte pilots zijn tijdelijk, doelgericht en besluitvormend. Ze leveren inzichten op om weloverwogen keuzes te maken. Wat we in organisaties vaak zien, is iets anders:

• Er is geen duidelijk doel of hypothese.

• Er is geen vooraf besproken besluitmoment.

• Evaluatiecriteria ontbreken of zijn vaag geformuleerd.

• En als het ‘wel goed lijkt te werken’, blijft het kleinschalig of verdwijnt het alsnog.

De pilot wordt dan geen springplank naar verbetering, maar een tijdelijk toevluchtsoord voor goede bedoelingen.

Waarom dit gebeurt

Dit patroon komt niet voort uit onwil, maar uit een combinatie van organisatorische reflexen:

1. Vermijden van echte keuzes

Door iets een ‘pilot’ te noemen, kan een organisatie experimenteren zonder echt te hoeven kiezen. Het voorkomt dat er draagvlak, capaciteit of governance nodig is. Zo blijft alles mogelijk en gebeurt er uiteindelijk niets.

2. Angst voor schaal

Een succesvolle pilot vraagt om opschaling en dat betekent: budget, verandering in werkprocessen en soms zelfs een reorganisatie. Veel organisaties deinzen terug voor die impact. De pilot blijft dan ‘klein maar fijn’, zonder vervolg.

3. Gebrek aan eigenaarschap

Als niemand verantwoordelijk is voor wat er ná de pilot moet gebeuren, eindigt de energie precies waar deze begon. De initiatiefnemer heeft het geprobeerd. De rest kijkt toe.

Wat dan wel?

Wil je als organisatie echt leren en verbeteren, behandel een pilot dan ook als wat het hoort te zijn:

1. Start met een heldere hypothese

Wat wil je precies weten of bewijzen? Welke aannames wil je testen? Dit voorkomt dat een pilot verzandt in vrijblijvende activiteit.

2. Formuleer vooraf beslismomenten

Plan vooraf wanneer er geëvalueerd wordt en wie dan beslist over doorgaan, stoppen of opschalen. En leg die afspraken ook vast.

3. Definieer succes én falen

Een pilot die ‘geen conclusies oplevert’ is zelden neutraal. Zorg dat vooraf duidelijk is wanneer iets werkt – en wanneer niet.

4. Regel eigenaarschap vanaf dag 1

Als er géén eigenaar is voor opschaling, is er géén kans op structurele verbetering. Dan is het slechts een tijdelijke opleving.

Tot slot

De meeste organisaties zitten niet in een tekort aan ideeën. Ze zitten vast in een patroon van vrijblijvend verbeteren. De reflex is om ‘iets te proberen’, zonder de discipline om echt te leren en te beslissen.

Wie continu wil verbeteren, moet niet steeds opnieuw beginnen, maar beginnen met het einde in gedachten. Alleen dan wordt verbeteren werk in plaats van een wens.